Ольга Маракушина, HR бизнес-партнёр Schneider Electric: "Мы ценим в людях стремление к развитию"

— Ольга, здравствуйте! Расскажите, пожалуйста, о компании: чем она занимается, в каких странах представлена и как давно работает на рынке Казахстана?

— Schneider Electric – это мировой лидер в предоставлении цифровых решений в области управления электроэнергией и автоматизации, мы представлены во многих отраслях, начиная от нефтегаза и заканчивая пищевой промышленностью. Также у нас есть бизнес по производству электроустановочных изделий – розеток и выключателей, которые есть дома у каждого из нас и которыми мы пользуемся ежедневно.

В СНГ Schneider Electric работает в таких странах как Казахстан, Россия, Кыргызстан, Узбекистан, Беларусь и Армения. На рынке Казахстана наша компания уже более 20 лет, у нас есть офисы в Алматы, Нур-Султане и Атырау.

Наши клиенты – крупнейшие компании Казахстана, и мы помогаем им на пути цифровой трансформации. Наша цель – изменить модель потребления энергии организациями, улучшить управление процессами и повысить качество принимаемых бизнес-решений. Мы даем возможность всем максимально эффективно использовать энергию и ресурсы с помощью нашей концепции Life Is On, доступной для каждого в любом месте, в любое время.

— В чем заключается специфика и особенности деятельности HR-департамента вашей компании? Какие цели и приоритеты ставите перед собой?

— HR в Schneider Electric, имеет интересную структуру и состоит из нескольких команд. HR Shared Services занимается кадровым администрированием, поддержкой различных систем и отчетностью. Talent Acquisition поиском новых сотрудников и развитием нашего бренда работодателя.

Так же есть команда, которая называется HR Solutions, к ним относятся люди, занимающиеся обучением, развитием талантов, компенсациями и льготами для сотрудников.

Структура может показаться достаточно сложной, но это вовсе не так – она очень хорошо определяет роли и задачи каждого сотрудника в HR-департаменте, что позволяет максимально быстро и качественно выполнять задачи в каждом из этих направлений. Роль «связующего звена» между HR и бизнес-подразделениями компании выполняет HR бизнес-партнёр, задача которого быть амбассадором корпоративной культуры, знать потребности сотрудников и тонкости работы подразделения или функции, за которые он отвечает.

Все HR бизнес-партнёры руководствуются принятыми в Schneider Electric приоритетами, которые служат отражением корпоративной культуры и помогают в достижении целей по развитию сотрудников. Эти приоритеты едины всех странах, где представлена компания, что позволяет дышать «одним воздухом», вне зависимости от того, где ты работаешь: в Алматы, Париже или Нью-Йорке.

Всего приоритетов у нас семь. Начну с Talent Management. Мы занимаемся развитием талантов и считаем, что каждый сотрудник – это талант. В нашей компании обязательным требованием для каждого сотрудника является составление IDP (individual development plan / индивидуальный план по развитию). C помощью цифровых инструментов руководители совместно с HR бизнес-партнёром оценивают направление развития сотрудника. Мы обращаем внимание на такие качества, как способности, стремление и скорость адаптации у сотрудников. В компании есть ряд глобальных программ по развитию лидерских навыков для людей с высоким потенциалом.

Engagement – вовлечённость сотрудников. Она измеряется по итогам годового опроса, который называется One Voice. Его проводит сторонняя компания, которая собирает ответы всех сотрудников по всему миру и предоставляет нам единый отчёт. В опросе 10 вопросов, они довольно простые, но благодаря им мы видим, чем сотрудники довольны или не довольны, насколько они замотивированы. После получения результатов мы собираемся вместе с руководством и сотрудниками, чтобы проанализировать изменения, которые произошли с прошлого года, и посмотреть, что ещё нужно и можно сделать.

Payroll Equity. Мы уделяем особое внимание уровню компенсаций и заработных плат на рынке, следим за тем, чтобы наши сотрудники получали достойное вознаграждение в соответствии с ситуацией на рынке труда и их ролями, а также результатами их работы.

Несомненно, в число наших приоритетов входит Diversity & Inclusion – разнообразие и равенство. Мы считаем, что каждый должен получать равные возможности для развития и самореализации. Для того, чтобы реализовать этот приоритет, у нас есть специальные программы гибкого рабочего графика, отпуска по семейным обстоятельствам и др., которые помогают сотрудникам быть эффективными и иметь доступ ко всем возможностям компании независимо от их стиля жизни.

Следующий приоритет Learning – обучение. Одна из ценностей компании так и звучит – Learn every day! («Учись каждый день!»). Мы создаём различные инструменты для развития и обучения сотрудников. У компании есть электронный портал, где сотрудники проходят обязательное обучение. Помимо него, сотрудники могут выбрать для себя другие программы и тренинги по компетенциям, либо в случае необходимости их может назначить руководитель или HR бизнес-партнер. В компании также существуют специальные технические академии для сервисных инженеров. Очень важно отметить, что у нас активно развита культура нетворкинга: если один коллега обучился чему-то новому, то обязательно поделится знаниями со своей командой.

Шестой приоритет – Well Being. Для нас очень важно, чтобы не только физическое здоровье, но и психоэмоциональное состояние наших сотрудников были на нужном уровне. В рамках этого приоритета мы организовываем различные активности: проводим тренинги, тесты, которые определяют состояние сотрудника. Также мы организовываем различные мероприятия, к примеру, Family Day. В этот день приглашаем в офис членов семей сотрудников, рассказываем нашим детям, чем мы занимаемся в компании, и просто общаемся.

И седьмой приоритет – Organization Effectiveness – организационная эффективность. Это приоритет, за который я отвечаю по всей зоне СНГ. Он оценивается по нескольким показателям. Например, мы мониторим количество сотрудников в команде. Команда, в которой есть менеджер и два-три подчинённых, считается микрокомандой, что не очень эффективно, так как развивается микроменеджмент. «Здоровым» считается состояние команды от 7 до 10 человек. Это то число сотрудников, которым менеджер может уделить должное внимание и время. Также, к примеру, важно количество управленческих слоёв в организации, поскольку из-за слишком большого количества менеджеров в структуре коммуникация и процесс согласования становятся менее эффективными.

— Ольга, расскажите, пожалуйста, как Вы пришли в HR? Каков, по Вашему мнению, «идеальный HR» и какими качествами он должен обладать?

— У меня экономическое образование, я окончила факультет «Менеджмента» в Международной Академии Бизнеса, где изучала различные аспекты управления. Я работала в нескольких международных компаниях, где занимала различные роли, но только не HR.

Работала и ассистентом Сhief Executive Officer, в этой роли действительно можно многому научиться. Работала бизнес-менеджером в банке, где вела проекты по продаже и закрытию бизнеса, ребрендингу и т.д. В роли административного менеджера крупной IT-компании занималась проектами по улучшению офисного пространства, открывала новые современные офисы, в том числе и для Schneider Electric.

У меня всегда был Project Management Mindset, для меня важно обязательно видеть результат своей работы за определённые временные промежутки. Поэтому, когда после двух лет работы в роли административного менеджера в Schneider Electric мне предложили роль HR бизнес-партнёра в Казахстане, это было неожиданно и странно, ведь я ранее не работала в сфере HR. Для меня большим вдохновением послужило то, что в компании нет обязательного требования, что HR бизнес-партнёр должен быть именно из HR-структуры. Например, наш руководитель – HR вице-президент в России и СНГ – долгое время работал в бизнесе и после пришёл в HR. Это меняет сознание «классических» HR, «отдела кадров», а также представление бизнес-руководителей об HR.

В нашей структуре HR бизнес-партнёр – это человек, который в первую очередь должен понимать приоритеты и цели бизнеса, что ему нужно для дальнейшего развития и достижения результатов.

Сложно сказать, кто такой «идеальный HR», я видела разных, в том числе и в тех компаниях, где работала не как HR. Помимо soft skills, о которых все сейчас говорят, и отличных коммуникативных навыков, прежде всего у HR должно быть «сердце». Пусть звучит банально, но отличного знания бизнеса и стратегии недостаточно, если HR относится к людям как к инструментам, которые можно в любое время заменить.

Люди – это главный актив компании. Это они продают наши решения и сервис, это они выстраивают отношения с клиентами, это благодаря им мы получаем прибыль и заработную плату. HR должен позаботиться о том, чтобы у сотрудников компании было все самое необходимое для эффективного выполнения их работы. С людьми нужно говорить, слушать и слышать их. Это довольно простой секрет успеха.

— Расскажите о корпоративной культуре компании. Какие дополнительные материальные и нематериальные бонусы предлагает компания?

— Для меня корпоративная культура, если простыми словами, это взаимоотношение и методы взаимодействия внутри компании, то, как компания помогает сотрудникам качественно выполнять свою работу.

Мы предоставляем достойные условия работы: обязательное и добровольное страхование жизни, медицинское страхование, существует система бонусов, премирования.

В компании существует программа Family Leave Policy, согласно которой сотруднику предоставляются дополнительные дни отпуска по семейным обстоятельствам.

Также прививаем культуру говорить друг другу: «Спасибо!». Как показали различные опросы сотрудников, признание действительно очень важно. Существует специальная платформа, где каждый сотрудник может поблагодарить другого и отправить ему и его руководителю уведомление.

Ещё есть платформа Open Talent Market, которая была запущена в прошлом году и работает по всему миру. Используя искусственный интеллект, платформа анализирует и сопоставляет профили сотрудников с вакансиями в Schneider Electric глобально. На ней можно найти и интересные проекты, которые реализуются в разных частях мира, и если сотрудник хочет принять участие в каком-либо проекте, он может сделать запрос и присоединиться к команде, несмотря на то, что находится в другой стране. Это даёт возможность получить дополнительный интересный опыт.

На платформе также есть опции «Стать ментором» или «Запросить менторство» у других людей. Мы развиваем менторство, чтобы сотрудники могли обмениваться опытом друг с другом. Я сама опробовала эту программу, и это здорово. К примеру, я общаюсь с HR бизнес-партнёром из Бразилии, мы с ней регулярно созваниваемся и обсуждаем различные профессиональные вопросы.

Кроме того, есть платформа, которая называется VolunteerIn (Волонтёрство). Каждый сотрудник может посмотреть проекты и активности по всему миру, направленные на помощь другим организациям или людям. В рамках этой программы, в период строго карантина, мы запустили бесплатные вебинары для студентов Казахстана. Делились опытом, примерами из жизни, техническими навыками. Внесли вклад в социальное развитие наших студентов.

В конце января авторитетное мировое исследовательское агентство Corporate Knights опубликовало рейтинг самых социально ответственных компаний мира, в котором Schneider Electric занял первое место. Это наша гордость, потому что это действительно та корпоративная культура, которую мы прививаем нашим сотрудникам.

— Сколько человек работает в компании? В каких специалистах вы видите наибольшую потребность для компании?

— В Казахстане работает около 120 сотрудников. В основном потребность у нас в инженерах с техническим опытом и менеджерах по продажам. Мы поддерживаем сотрудничество с различными университетами Казахстана, где сами проводим лекции, создаём обучающие классы, тем самым со студенческой скамьи прививаем любовь к Schneider Electric.

— Подскажите, какими навыками должен обладать кандидат, чтобы получить приглашение на работу в вашу компанию? На что вы обращаете прежде всего при найме сотрудников? Какой совет дадите кандидатам?

— Конечно, для нас важны технические знания и опыт в электроэнергетике. Но самое главное для нас – это стремление к саморазвитию.

Совет, который хочу дать нашим кандидатам? Это не бояться меняться и менять жизнь вокруг нас. Мы сейчас живём в мире постоянных изменений, под которые нужно подстраиваться и быстро адаптироваться. Важно всегда находить решения и не бояться развиваться в других сферах, даже если это что-то абсолютно новое.

На примере нашей компании вижу, что, несмотря на кризис и ограничения, связанные с пандемией, можно поменять фокус на совершенно другие направления и сферы, где сейчас есть рост и развитие. Не останавливайтесь на достигнутом и продолжайте работать над собой!